Life in Space

相信大家对于什么样的员工最有潜质成为管理者都有自己的评判标准，那么您的标准究竟是什么呢？

我先来说说自己的观点(按先后顺序排列)：

1。态度     态度决定一切，一个人纵有再强的技能，如果不能调整好心态、缺乏暂时受委屈/受累的思想准备，或者意见很多但行动很少，那么他只有可能带给团队更多负面的情绪，而缺乏积极主动的行动力；

2。责任感   一个人只有有了责任感，你作为上司才可能放心地进行授权、给予其空间去发挥并逐渐提高和培养其能力；

3。善于思考   老是带着问题来找上司，而自己从来没有认真分析过问题根源，没有提出备选方案的员工不被我看好；只有逐渐培养员工调动可以调动的资源积极分析所遇到的问题并提出可能的解决方案(最好有方案的优劣分析，有症状解和根本解)，员工才可能养成良好的应对问题的习惯；

4。长于调动不可控资源  能够有技巧的调动超出自己权力控制范围内的资源（或建立良好私人关系，或激励、鼓动，或借力打力），这是一种非常优秀但必备的能力；做为管理者，应该着重培养下属在这方面的技能；

5。团队领导力 管理者注定了要依靠团队的力量来达到工作目标，那么如何利用好每个团队成员的优势、沟通和激励他们、以达成最终的团队目标必然是一种不可或缺的能力；

6。专业技能

     ◎ 你是否让公司目标明确，或是你在分散你自己和雇员的注意力？
　　◎ 你是否正在为创建一家令人敬佩的公司而打基础？
　　◎ 你是否明确了公司的前景、任务以及企业价值观，是否让员工们清楚他们工作的原因与目的不仅仅是为了拿工资？
　　◎ 你是否创建了支持创新、鼓励承担责任、提倡自由沟通的企业文化；在你的公司，员工们是否清楚公司对他们的期望，他们是否勤奋并快乐地工作，以主人翁的姿态思考并行动？
　　◎ 你是否雇佣到了合适的员工，是否给他们安排了合适的工作，对于那些不能融入企业文化或者不能按要求工作的员工，你是否已经将他们辞退？
　　◎ 你是否制订了公司的发展计划？
　　◎ 你是否与你的优秀团队并肩工作，让他们承担起你的责任？
　　◎ 你是否清楚地认识到了成功的关键因素，例如经济驱动因素以及那些可以辅佐公司成功或是导致公司破败的因素？
　　◎ 你有没没有制定相关的程序和习题，以方便员工工作，同时也能使你跟踪公司业绩的发展，认清问题的所在，预测问题的到来？
　　◎ 你是否明确你个人要做出哪些改变，才能让公司步入新的发展阶段？

屈原跳江，卢武铉跳崖，这些悲壮的故事总是给人以震撼，我们不要管那些具体的细节和原因，只要知道：这是明志，也是解脱。

今天我了很多关于端午的诗词，并短信分享给了友人。

《五月五日》屈氏已沉死，楚人哀不容。何尝奈谗谤，徒欲却蛟龙。未泯生前恨，而追没后踪。沅湘碧潭水，应自照千峰。——梅尧臣

《和端午》竞渡深悲千载冤，忠魂一去讵能还。国亡身殒今何有，只留离骚在世间。——张耒

对屈原的爱国、刚烈、冤屈以及追求，古今千年有太多的文字。

而我却对这残酷的现实表示了极大同情和无奈，总觉得事情总是赤裸裸的——其实本就是，但是人们要给这赤裸裸的事情包上很多冠冕堂皇的外衣——不管它是如此的不堪一击和可笑。而事实上，我们更多的时候需要的是这外衣。而当这个赤裸裸的事情不需要外衣的时候，矛盾、纷争、谗言等等就会蜂拥而至，因为这些外衣无所依附了。

不要天真的以为只有外衣就够了，更不要愚昧的以为不要外衣也可以，……

唯一需要有的态度是——淡定！因为这一切都将过去，只要你继续秉持你自己的原则和追求，不要天真，不要愚昧。

http://www.rfidworld.com.cn/bbs/Read-b11-t16882.htm

一次回老家与几位小学同学相聚，“忆往昔”之后，聊起了其他人现在的情况。谢老大自己办工厂，资产几百万元；大王二当包工头，在县城买了几套房；杨拐子从卖盒饭起家，如今在城里盘下两家大酒店；小王二靠跑运输起家，发展到拥有60多台大小车辆的运输公司。大家纷纷感慨：想当年，他们还抄我们的试卷，如今却个个都当老板。而我们这些当初成绩优异的好学生，多半拿着死工资，境遇一般。

为什么坏同学都当了老板？仔细琢磨了一阵子，我逐渐瞧出了点儿门道。

• 一是成绩差、调皮捣蛋的同学从小被批评惯了，练就了一副“刀枪不入”的厚脸皮。你的话越难听，他越是赔笑脸。和气生财，于是生意兴隆。那些学习成绩好、听话乖巧的同学，从小听惯了肯定赞扬，偶尔听到一句批评，恨不得找条地缝钻进去。你要他放下架子低三下四地去求人，还不如杀了他。
• 二是成绩差、调皮捣蛋的同学，由于经常惹祸，免不了受皮肉之苦。天长日久，能吃常人不能忍受之苦。就拿杨拐子来说，十几岁就跑到县城帮人卖盒饭，天不亮就起床，凌晨才休息。甘甜磨砺苦中来，终于发展到拥有两家大酒店的大老板。反观成绩好、听话乖巧的同学，从小被老师和家长捧着惯着，连体育课都不愿到操场去出身汗，就甭说让他去干这种掉皮掉肉的活儿了。
• 三是不怕挫折。从小就经历考试的失利，挫折对于他们来说就如同韭菜一样，割了长，长了割，已经感觉不到痛苦。拿大王二来说，最初学做泥瓦匠，靠卖苦力挣到一笔钱后开始当包工头，但第一笔买卖就赔了十几万元。大王二不气馁，借了几十万元继续干，终于东山再起。反观成绩好的同学，总想睡在成功簿上享受胜利的喜悦，偶遇挫折就快速爬上救生艇。
• 四是冒险精神，虽然每次恶作剧被发现后，都要受到严惩，但他们总也放不下那份快乐。因此，在每办一件事之前，他们想的是怎样获得快乐，而不是计算风险有多大。而成绩好、听话乖巧的同学，从小到大，生活轨迹都被老师和家长设计好了。哪怕你给他一个发财的机会，他也会想“贷了那么多款，万一失败了怎么办？
• 五是为人仗义，敢“为朋友两肋插刀”。记得那年谢老大带我和小王二蹿进小桥边一户人家院里，将一树枇杷摘了个精光，结果被主人追到学校。面对主人和老师的“拷问”，谢老大将责任全揽到自己身上。最后，我和小王二免受了惩罚，当时我感激得眼泪都出来了。试想，员工一时不慎犯了错，老板能站在对方的立场考虑，为其减压，谁还不感恩戴德拼死效劳？而反观学习成绩好、听话乖巧的同学，从小到大，唯恐自己沾惹是非，这样的人如果当老板，只会天天与员工为敌，搞得员工人人自危，谁还有心思去工作？一旦企业遇到一点儿挫折或困难，员工便会卷铺盖走人。

某朋友的回帖：

非常有意思。收藏了。
另外加一点。以前在大公司时，和一个合作伙伴海聊，说起一起创业的事。谈了一阵，发现有个机会成本的问题。最后他说了一件非常精辟的比喻：你下海不容易，因为你穿着皮鞋；我下海容易，因为我没穿鞋。。。
这事对我触动挺大，一直记着，最后终于下海了。这位老兄却到了一家业内著名的跨国公司。。。呵呵
结论：

1. 临渊羡鱼，不如退而结网。
2. 知道了坏同学哪些方面强，就要像他学习，好同学变成坏同学，威力更大。有句话说：就怕流氓有文化。。。
3. 如果要创业，在经济上一定要有机动性。现在孩子刚工作，就要买房子，这样就被套牢了。你根本不能离开你目前的工作，天天在公司夹着尾巴做人。二十年后，你也没有什么冲劲了。

蔺华的回帖：

好文，我再转。前几天，我也正是跟几个高中同学聚会海聊。其中我们提及的一个同学，现在已经身价近亿，公司准备近两年上市，他就是典型的“不好学生”，成绩不好（最后几名），学历不好（专科）。初中险些没考上高中，高中考上了现在都不存在的专科学院，算是调皮捣蛋的一类。

光脚的不怕穿鞋的。这句话是很多背景良好、资质优越的创业同仁们需要的心态，需要多些街头智慧才能赢得更多！

谈到企业战略管理，下图给出了一个很好战略管理过程解释，但对于中小企业来说，特别是小企业来说，所谓的战略管理是非常虚的话题，之所以虚，是因为难以把握和充满极大的不确定性；但是这对于企业来说是极其重要的。

现在把上图的解释一下：

1. 企业外部环境分析和企业内部条件分析
2. 企业使命
3. 设定企业战略目标
4. 制定企业战略方案
5. 对战略方案进行评估和选择
6. 制定企业职能部门的策略
7. 对企业战略的实施和控制

昨天跟几个IT圈的资深人士谈及微软中国前总裁——唐骏，点评颇多，但是我们确实为他的搞笑幽默能力深感佩服——这哥么不进娱乐圈真浪费，不过实际上他也是娱乐圈的。上次曾经微软俱乐部的聚会，他也是发挥他的这方面优势资源让大家一波接一波的爆笑——实际上啥主题也没有。

故事一： 现在我讲给大家一个特八卦的故事。这个故事我讲给了两个人听。一个是盖茨，他非常相信；另一个是朱总理，他一点都不相信。所以在场的大家不用担心，你若相信，说不定你就是下一个盖茨，你若不相信，你或许就是下一个朱总理。(全场笑)我讲的这个八卦故事，你们要是相信，就是未来的宏观经济学家。 在1985年的时候日本经济各个指数突然飘红，经济形势一片大好，据当时经济学家预计照这种形势发展下去，到2012年日本就会在各个方面超过美国，成为世界第一超级大国。许多经济学家找不到快速发展的原因所在，令人很费解，你们知道为什么吗？(台下一片疑惑)因为那时候有个年轻人到了日本。(噢……台下恍然大悟，许多人笑了起来，但还有些人不明白)后来　90年几月份，日本经济萎靡不振，持续五年的增长突然停滞不前，而这时美国的经济从萎靡中摆脱出来开始快速增长，道格拉斯指数一天涨了28.3%，全世界的经济学家都无法解释这个原因，感觉很奇怪，你们又知道为什么吗？只有我知道，那时候有一个年轻人离开日本去了美国。不用我说你们知道那人是谁了吧。(我们恍然大悟)我把这个故事讲给盖茨后，问他微软从什么时候出现转折快速增长的，盖茨说94年几月份，他说不会你那时来的微软吧。我说你猜对了，然后盖茨目瞪口呆的盯着我…… 后来我告诉朱总理这个八卦的故事后问他：中国经济什么时候开始快速发展的，总理说97年下半年吧，他说你不会那时回的国吧，我就告诉总理是97年下半年回的国。总理急忙说：这跟你没关系，是这届中央政府领导的好。总理果然是总理，什么事都会往政府上靠。(台下暴笑)

故事二： 2004年我要离开微软的时候，写了一封很长的信给盖茨，据听说很煽情，(台下笑)我也给公司每个员工都发了一份，因为我是计算机出身，所以会COPY很多份。(暴笑) 好多员工都哭了，信中我记得有这么一段：在微软的几年里，我不敢说我是微软最勤奋的员工，但我敢说微软里没有比我更勤奋的员工。(台下一片钦佩和笑声))两句一个意思哈。 很快盖茨打电话给我：骏(特深情)，你一定要走吗？我说：比尔，我一定要走。“你真的不可以留下吗，我可以给你任何位置，随便你选。”(任何位置但不包括盖茨的那个位置哈(全场暴笑)“我离开中国太久了，我得回去参加祖国的建设。”“那好吧”。 随后盖茨立即召开董事会会议，会上全体一致同意授予唐骏微软终身荣誉总裁称号。这是历史上唯一的一个微软终身荣誉总裁称号，以前没有，以后也不会再有了，你们知道为什么吗？就因为我曾经给盖茨讲了一个八卦的故事……授予我终身荣誉总裁，盖茨就可以一辈子把我留在微软了(全场爆笑加特热烈的掌声)我现在哪都不敢去，大家都知道，其实宏观经济给我没啥关系，但我就怕离开了中国，中国万一出点啥事，那我可就是千古罪人了。(台下暴笑) 我可以负责任的告诉大家，未来50年我不会再离开中国！(台下热烈的鼓掌)

故事三： 2003年我接到盖茨秘书打来的电话，她说盖茨要在2月几号来中国，我大吃一惊，也很惊喜，你们知道吗，我在中国当微软总裁，副总理谁都可以见，就是江主席见不着。盖茨来中国会和江主席见面，我高兴的不是盖茨来中国，是我可以见着江主席了。(台下狂笑)但算了一下，那一天正好是大年初三，和江主席见面可能有麻烦。我就告诉秘书说不行，那天大年初三盖茨不能来。你们知道有种人地位不高，但权力很大，(全场笑)秘书很生气说你竟然敢说不，你可知道盖茨的行程都是一年前安排好的。(台下一片惊讶声)是，我知道，可是那天来会有麻烦，会面不会顺利。你自己跟盖茨谈吧。我就打电话给盖茨，告诉他那天不能来中国，他很惊讶，说你可知道我的行程都是一年前安排好的。 你们知道盖茨脾气很大，不是，应该说他是很有“个性”的一个人。(台下狂笑，暗指他脾气很大)。我说，我知道，你的行程是一年前安排好的，可是中国的春节是5000年前就安排好的。(全场鼓掌)盖茨更惊讶了。你想想美国人听到5000年是什么概念，盖茨得惊讶成什么样。(台下一片笑声) 就这样盖茨同意改了行程。后来盖茨来中国，我到首都国际机场迎接的时候，盖茨见着我第一句话就是，你好大胆，这是我进入微软36年来第一次改行程。我说你不是输给了我，你是输给了中国5000年的文化。你看这样说，立马抬高了老板的地位，和5000年挂上了钩.......(笑声掌声起)

最近几个月，关键字“大学生、就业”成为很多新闻标题，也是今年很多政府头头们重点关心的问题。整体来说，现在大学生就业是比较难的。我在根据我这两年跟大学生们打交道的经验和体会，说说自己的分析和解决之道。

大学生就业难的原因就是楼下的扫楼阿姨都知道一些，譬如经济不好、教育质量差、数量太多和就业观念跟不上现实等等。除此之外，我认为最根本的原因有下面几个：

1. 就业观念和就业环境的多层次落差。大学有三六九等，大学生也是参差不齐，各地经济发展的不平衡，这些原因导致“大学生”这个复数名词涵盖的范围太泛、太广，也让每个大学生都觉得自己就是其中一个，应该抱有同样的就业期望，至少相似的期望。而现实是，因为越来越多的都是大学生，所以这个群体能区别其他群体的特征越来越小。对于个体来讲，就不能再拿大学生说事，说的难听点，是人就是个大学生（从逻辑上去理解）。最终，在就业问题上，这越来越取决于个体在社会中价值反映，而不是因为大学文凭。
2. 教育体制和行业发展的严重脱节。这就像一头大象在和一群活蹦乱跳的猴子跳集体舞，永远跟不上，而且对整体表演效果极其伤害。为什么脱节和跟不上？因为，教育体制还是完全沿用计划经济体制下的管理，高而大、大而全、全而细。根据我这几年跟大学合作的深入观察和理解，发现要改变教育中的一点点事情都是极其艰难的，招生录用、教学计划、人员管理、考试等等都有细到每张表格的管理和要求。如果要跟上社会发展需求的要求，这没有人能做到，不管是普通老师、学院院长还是大学校长，甚至教育部长。这些体制内的人士普遍认为，大学教育性质是根据国家的要求和教育定位来决定的。但是可怕的是，他们拿着这些吓人的虎皮框了所有的家长、学生和社会，并把他们深深的害了。
3. 社会的人才观念的广泛差异性和滞后。我们从小就知道，中国地大物博、人口众多。再因30年的改革开放，各行各业的发展极度不平衡。如果要用相同的人才标准来选拔人才是非常不客观和不现实的事情。但事实是，很多行业和公司的招聘要求都极其相似，“本科毕业、XX专业、积极向上”等等。这是因为我们的人力资源观念和现实跟不上行业发展的步伐，而同时，行业也用极其相似的要求来选拔人才；另外，因为各行各位的发展不均衡，各种体制单位并存，使得大家在就业时对好单位和好环境趋之若鹜，这导致的严重后果就是“让少部分人受益，让大部分人浮躁不安”。这就能解释为什么那么多人考公务员、进事业单位、留在大城市，糟糕的是，另外更大一批人在旁边围观、等待。
4. 社会对大学教育的预期变化跟不上社会发展的节奏。家长们对孩子们上大学的期望已经埋了20年，已经成了家庭教育的重要使命和目标；媒体对大学生的社会精英预期从未改变；老师对大学生毕业之后做白领、公务员等岗位的教育目标经久不衰。这个社会预期给大学生群体在就业时形成一股巨大的压力，也在具体就业选择时不能自拔。但是这个社会预期也会在近几年发生改变。前几年大学生杀猪是新闻，大学生找不到工作是新闻，现在大学生就业是个社会难点，再以后大学生就业好就是新闻……

前几天发给各位友人的短信，先贴在这里，分享给大家！

伴着无伤的咖啡,沉淀和品味今天的所伤所感，在这个夜深人静的夜晚，我特别想与你分享来自我内心深处的声音，我开始相信完美成功的人生并不是金钱和权位能给我的，而是一个对责任、梦想、激情和承诺的践行所享受的人生体验过程；不管是平凡还是精彩，不管是贫穷和富足，只要能秉持和坚信这点，就能赢得喝彩、欣赏、信任、关怀和进步。感谢你在这一路上带给我的感动、分享和支持。一个永远怀着感恩的心的蔺华。

2008年11月15日，我参加“曾经微软俱乐部”（Ex-MS Club）,这是我离开微软后第一次参加这个活动。也是第一次见到这么多的曾经熟悉的面孔，有很多人是离开了很多年的、也有不少是刚离开几个月的。活动组织得非常活跃、有趣，虽然没有官方的资金支持，但是还是办得非常有声有色。据我的了解，微软的市场活动应该是IT企业中最靠谱的，无论场面还是规模、无论内容还是形式。

参加活动归来，感受良多，非常有意思. 这次活动去了不少江湖地位很高的牛人，唐骏（前微软中国总裁）、谭智（现任分众传媒总裁，框架媒体的董事长和CEO）、吴世雄、罗川（前msn 中国总经理、myspace.cn 总经理) 还有很多资深高管，还一些稍微年轻些的创业者。 会后，谭老爷子还给大家发了自己亲自签字的书《智弈》（别人代写的关于框架媒体的成长历程的书），这本书非常不错，体现了不少谭智的商业智慧和技巧。唐骏依旧是那样，自称低调的忽悠家，演讲和口才能力不凡。因为金融危机的影响，唐骏和谭智都不时提及对他们公司的影响，股价连跌和破发等问题是其中主要调侃自嘲的内容。其中也见到了多年不见的微软同事，特别是那些离开了多年的同事。

说到这个俱乐部的门槛，显然，如果要加入这个俱乐部，前提是先去微软。微软的人是我见过的最为聪明的一个群体，有着深深的烙印，相比IBM或者其他公司，这点连唐骏也感慨说，除了在微软，没有一个团队有这样优秀的人。难得的是，在微软，每个人都有其特别的优势，每个人也当然自视不凡。

　　企业如何才能始终保持卓越增长呢？欧洲工商管理学院（INSEAD）市场营销学教授J.C.拉莱克（J.C.Larreche）在他撰写的《冲力效应：如何启动卓越增长》（The Momentum Effect: How to Ignite Exceptional Growth）一书中回答了这个问题。拉莱克的研究表明：与行动缓慢的对手相比，善于利用冲力的企业要多创造80%的股东价值。他在这本书的摘要中写道：“善于抓住冲力的领导靠的不是运气，他们靠的是聪明的头脑。他们发现了冲力的源头，并由此找到更聪明的办法来实现卓越增长。管理者经常说‘要抓住机会’，但冲力领导者可不是这么被动，他们的人生信条是：先创造机会，再抓住机会。”
　　绝大多数企业都曾经在某个时刻感受过冲力。冲力给人的感觉就是企业做的每件事情都可以不费吹灰之力获得成功，就好像受到顺风的推动，企业提高效率并由此实现卓越增长。
　　有些企业坚持不懈地抓住冲力，但绝大多数企业没有坚持下去。慢慢地，这股顺风就不知不觉地改变方向，最后彻底消失，整个过程甚至根本没人察觉到。企业的业绩仍在增长，只是增长的速度和效率都不如从前。每个人都在竭尽全力地工作，但工作的进展却非常缓慢。这种情景你是否觉得似曾相识？
　　这样下去你早晚要付出代价。假设你和一位资深分析师见面，你的企业的最大投资人对这位分析师的意见非常重视。你认为自己的企业目前非常安全，毕竟你比竞争对手做得更好。但目光锐利的分析师一针见血地指出：“你没什么值得骄傲的。没错，你的企业增长适度，但远未达到卓越的水平。投资你的企业比较安全，仅此而已。所以，我可能建议我的母亲买你们的股票，但前提是她愿意接受只有1%的涨幅。我们认为你目前的增长全凭苦干，而只以苦干取胜的难度也在日益增大。你的企业缺乏冲力，也就是缺乏进攻的锐气。”
　　这样的分析结果总有一天会让你的企业远离辉煌。于是下次你召开会议的时候，你没有祝贺大家完成目标，你希望得到更多。你告诉大家：“是的，我们的业绩是在增长，但这还不够，我们要找到增长的冲力在哪里？我们何时才能实现卓越？如果利用现有的资源，我们何时才能创造进攻的冲力？”与会者都在看自己的文件，这时有人站起来问你：“你有什么好办法呢？”你想说什么呢？
　　是什么原因阻碍了企业实现卓越增长
　　拉莱克希望回答这样一个问题：如何才能找到不断实现卓越增长的方法？拉莱克对卓越的定义是超过预期：是让你从竞争中脱颖而出的增长率。在一些高科技市场，这个增长率可能要达到60%。而在其他市场6%可能就已经让你鹤立鸡群了，因为市场的平均增长率只有3%或4%。拉莱克所指的是让你遥遥领先于竞争对手的增长率。拉莱克撰写此书的目的就是告诉你如何获得必要的牵引力，以确保你的努力不会付诸东流，也就是说确保你的努力能够获得具体的回报。
　　毕竟绝大多数企业都在竭尽全力推动增长，它们选择的是硬干的方式。提高利润率的措施经常会减少营业收入，而推动收入增长的方法需要的投资可能会拖累利润率。这就好比一只脚起跑的时候，另一只脚却陷入淤泥中。既保持良好的资产负债表又不至于精疲力竭是非常困难的：看来你唯一能做的就是不断前进。企业不断地增加营销投资来拉动销售，不断地催促员工提高生产率，缠着供应商与合伙人达成更优惠的交易。但不断地向前走非常辛苦，不但会让你筋疲力尽，而且还会把你的资源搅得乱七八糟。
　　拉莱克认为“可以通过更好的方式来推动企业增长”。拉莱克早先的研究结果显示，业绩远胜于竞争对手的企业具有一些共同的特征。这些企业的表现说明，在某些条件下，企业可以通过更有效率的方式实现增长。它们异乎寻常的高增长表明，增长背后有一股看不见的推冲力。这股力量似乎在推动企业自动地前进而无须消耗太多的资源，它们轻轻松松、自然而然地以极高的效率实现了增长。由于它们消耗的资源比其他企业少得多，所以它们可以提高增长速度。似乎有股力量在推动它们增长。拉莱克不断地探索这股力量到底是什么，以及这些受到推动的企业是如何获得这种力量的。
　　当拉莱克发现如果有冲力推动企业取得成功，这些企业相对的营销支出就会减少时，这个问题的答案就浮出了水面。传统的看法是“营销花钱的目的是赚钱”，但拉莱克的感觉是，受冲力推动的企业实现了卓越的增长，但用于营销的支出却比那些推崇传统的“花大力气营销”的企业要少。
　　为证明自己的假设，拉莱克调查了营销投资对大型老牌企业实现长期增长所起的作用。具体做法是对全球最大的1000家知名企业的行为和表现进行研究。这些企业成立的时间介于1985年至2004年。拉莱克对这些企业的营销行为进行跟踪调查，观察营销行为的改变对于企业销售收入、净利润和股价的影响。调查结果令人震惊。
　　苦干型、墨守型和激进型企业的营销之道
　　根据营销行为的不同，拉莱克把这些企业分成三类：苦干型、墨守型和激进型。因为拉莱克希望了解极端营销行为造成的影响，所以他按照25%、50%和25%的比例划分这三类企业。为了简单起见，拉莱克用抽样中数量最多的消费品与服务公司进行阐释。
　　苦干型指的是以传统方式努力推动业务的企业，它们通过大力追加营销投资来拉动销售。根据拉莱克所列排名，这类企业中25%的企业在过去20年中的广告比率涨幅最大，广告比平均值增长了3%。
　　另外就是墨守型企业，这个类型的企业在拉莱克的研究对象中占据了半壁江山，它们的广告比率在过去的20年中基本没变。这类居中的企业满足于过去的营销行为，没有采取任何激烈的措施。
　　剩下的25%为激进型企业。这类企业你可以说它果断，也可以说它莽撞，反正恰好与苦干型相反，它们在削减自己的营销支出，在过去的20年里，广告比率比平均值下降了4%。而在它们削减营销支出的同时，苦干型企业的营销支出却有3%的涨幅。换句话说，激进型企业的营销支出比竞争对手减少了7%。
　　鉴于营销手段是多数企业用来驱动增长的有力武器之一，这种做法的确值得引起重视。这些被人们称为先锋的反传统企业是发现了其他推动增长之道？还是因为自己的鲁莽而在竞争中落后于人呢？
　　拉莱克预料到这三种战略行为会对企业创造股东价值产生影响，但令他始料未及的是影响的力度之大。
　　拉莱克将20年来这三类企业股东价值百分点的变化与在此期间道琼斯指数的变化进行了比对，结果发现营销支出保持不变不是可行之道：墨守型企业的股东价值下降了28%，在道琼斯指数的平均增长中仅占72%。
　　正如多数分析师所预料的，与营销支出保持不变的墨守型企业相比，广告支出涨幅最大的企业创造的股东价值要大得多。苦干型企业创造的股东价值恰好与道琼斯指数的涨幅相当，从而证明了积极推动营销的传统方式对于增加股东价值仍然有着重要的作用。
　　但传统分析没有预料到的是激进型企业的表现。在过去的20年里它们的广告支出与销售收入虽然有所下降，但在冲力的推动下创造的股东价值仍然比道琼斯指数高出80%。想想看，高出80%呢！
　　鉴于墨守型企业明显受到惰性的限制，可以暂且撇开其不谈。从股东价值的增长来看，苦干型与激进型企业之间的差别在于“良好”与“优秀”。这两类企业战略行为的差别首先体现在激进型企业的营业收入上。假如以苦干型企业的业绩为参照，过去20年来激进型企业的收入增长了93%，涨幅几乎是苦干型企业的两倍多。激进型企业在削减广告费用的情况下营业收入显著增长。而且请注意：这个数字不是与业绩不佳的企业相比，而是与道琼斯指数增长相当的企业做比较得出的。

　　再来比较这两类企业的利润率增长情况，拉莱克发现激进型企业的表现也要抢眼得多，它们的平均利润增长率比苦干型企业高58%。利润率涨幅高出58%已经是极为出色的成绩了，但这个差别与两者营业收入增长的差别相比不过是小巫见大巫。虽然苦干型企业的营业收入涨幅比激进型企业要逊色得多，而且它们还在不断地增加营销支出，但它们还是想方设法收回了一些失地：它们与激进型企业之间的利润增长差距不像拉莱克预期的严重。那么它们是如何做到这一点的呢？
　　它们的做法就是削减其他成本，特别是削减制造和研发成本。成本降低再加上效率提高足以弥补营销支出与营业收入比的上涨，并得以缩小一些自己与激进型企业在营业收入上的巨大差距。虽然苦干型企业在这一点上有所弥补，但由此可以看出这两类企业谁更受投资者和人才的青睐。股市也表明：激进型企业的股价涨幅比苦干型企业高出80%，这个数字比两者在利润增长率上的差距要明显得多。
　　归根结底，大力增加营销投资加上削减其他成本固然可以推动增长，但激进型企业的卓越成绩说明了一点：企业可以采用更有创意、更聪明的方式来获得更高的增长。
　　很显然，只是单纯地降低广告比率还不够，直接削减广告费用肯定会导致增长放缓。拉莱克的研究表明，受冲力推动的激进型企业其实增加了它们总的营销支出。但尽管营销预算上涨，这部分支出与其所带来的收入的比例却在降低。也就是说，由于激进型企业的收入增长迅猛，它们的广告比率在支出增加的情况下反而有所下降。
　　面对日益激烈的竞争，营销资源的价格不可避免地会上涨。但假如企业希望在持续获利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与苦干型企业相比，激进型企业增加的营销支出更见成效：它们在降低广告比率的情况下获得了巨大的收入增长，从而提高了自己的利润率。
　　问题在于：如何改善营销投资的效率？卓越的营销是解决问题的关键所在，但单凭卓越的营销方案还不够。激进型企业的营销投资效率高是因为它们开辟了推动增长的蹊径：利用冲力效应。它们创造了大力推动企业有机增长的条件：冲力推动式增长。
　　拉莱克调查了几家激进型企业，有银行，也有轴承制造商，完全来自不同的领域，但它们的共同点是：推动其在成功道路上不断前进的是智慧，而不是“肌肉”或金钱。它们就是受冲力推动而增长的企业。
　　冲力推动型企业：
　　以更加有效的方式实现卓越增长
　　初看之下拉莱克的研究结论与人们的直觉相反，但其实这是非常合乎逻辑的。在大多数情况下，企业增加营销投资是为了弥补某些方面的不足，比如产品质量欠佳、新产品研发不力、增长前景堪忧或者总体缺乏创意等。
　　遭遇以上问题的企业为了弥补自己的不足，大力增加营销资源以攻占没有把握的市场。而要为昂贵的营销方案买单，这些企业又必须采取更多的补救措施，被迫削减运营和研发等成本，但其实这些成本对于增加产品的吸引力非常重要。这种行为最后导致资源耗尽，企业由内而外遭到重创。这种类型的企业永远无法建立起冲力，它们属于冲力缺乏型企业。
　　激进型企业的杰出表现证明，企业可以选择其他增长方式。这些依靠冲力推动实现增长的企业无须拼命地加大营销力度，因为它们已经建立起可以提高效率的冲力。它们获得的不是高于平均值的增长，而是极为卓越的增长。它们的卓越体现在两个方面：不仅增长率更高，而且也更加有效。
　　冲力推动型企业的成功秘诀：
　　深层次挖掘客户需求
　　沃尔玛（Wal-Mart）与丰田（Toyota）是两类企业的代表。它们所属的行业不同，来自不同的国家，拥有不同的文化。但它们曾同时位列全球15大最富有的企业，而且是各自行业的领头羊。更重要的是，它们都是依靠创造冲力来实现增长。虽然现在其中的一家已失去了增长冲力，但另一家依旧一枝独秀。
　　■沃尔玛：冲力并不自动存在
　　山姆·沃尔顿（Sam Walton）创立沃尔玛的时候事事以顾客为中心。这种以顾客为中心的做法帮助沃尔玛实现了卓越增长，并且在它成为行业中坚力量之后还连续多年推动其实现增长。不论沃尔玛目前面临着多少挑战，它都是依靠冲力推动增长的企业。
　　山姆·沃尔顿了解零售业，但他主要的资产是他了解顾客。他的优势在于：善于聆听顾客的意见并注意观察他们的行为，他懂得他们的需求。当他开始创业的时候，他把重点放在某一类特殊的顾客身上，即与自己的背景相似，来自美国南方乡村地区的顾客。
　　正是秉持着以顾客为中心的态度，沃尔顿意识到乡村小城镇蕴含的潜力。当1962年沃尔玛开张的时候，人们普遍认为大型零售商店在人口少于10万的小城镇是无法存活的。然而沃尔顿却抓住机遇，故意把门店开在没有大型竞争对手的小城镇。
　　沃尔顿明白小城镇的顾客会重视他提供的产品和服务，他们会喜欢在本地购物，而无须长途跋涉到大城镇去。他还意识到这些顾客的价值比表面上看起来更大，虽然他们的钱包不如大城市的购物者鼓胀，但由于缺少竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里掏出更多的钱。更加廉价的门面和劳动力成本，再加上没有竞争对手……这些都表明沃尔玛的顾客带来的利润更加丰厚。
　　这些有利因素让沃尔玛获得了构建冲力所需要的牵引力。随着新门店不断落地开花，沃尔玛也在不断改善自己的经营，包括改善客户服务、供应链和供应商关系，最终获得了采购的规模效应，从而实现了“每日低价”的口号并赢得了更多的冲力。
　　“每日低价”的口号与传统的零售业促销正好相反，传统的促销方式是以低价吸引顾客，希望顾客最终购买更加昂贵的产品。在沃尔玛诞生以前描述这种零售促销方式的经典语句是“以小利换肥肉”。这里的小利其实是诱饵，肥肉则反映了商家的傲慢以及对顾客的欺骗。这种促销方式好比猎捕野鸭，以猎人用陷阱诱捕野鸭的方式来吸引顾客。
　　而沃尔玛的“每日低价”则把零售商与顾客之间的关系完全颠倒过来。它没有把顾客当成被诱捕的野鸭，而是与他们建立起生机勃勃的合作关系。让沃尔玛的对手感到不快的是，他们无法理解“每日低价”表面上只是个促销口号，但其实却表达了一种强烈的情感价值：信任。这种不易察觉的情感价值深受顾客认同。几十年来正是顾客的信任推动着沃尔玛持续增长。
　　不幸的是，增长的冲力并不是自动存在的。有人认为沃尔玛后来对成功的核心驱动因素，包括对员工的尊重、与当地社区及供应商的关系等，不如早期那样重视，所以它开始丧失增长的冲力。这种冲力是动态存在的：假如你不去着意培养，它就会逐渐消逝。但只要你持续关注并培养这种冲力，你将获得巨大的回报，它能帮助你登上全球第一的位置。
　　■丰田汽车：与顾客的自我意识建立联系
　　2007年5月，当被问及丰田能否成为全球汽车行业老大的时候，丰田总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪费时间去嘲笑竞争对手。他说：“我觉得我们没必要去关心其他公司怎样，我们必须竭尽全力去满足全球客户的需求。我们还有很多工作要做。”他的话反映出丰田对客户至上的坚信不疑，也揭示了丰田得以全面掌握客户各种细微需求，乃至最终获得优异业绩的原因。
　　此外，这也说明不能简单地把丰田的成功仅仅归因于精益生产。善于有效地从业务中攫取价值只是基础。驱动丰田增长的是创造无可匹敌的新价值的能力。丰田成功的秘诀是把自己与顾客的自我意识完全联系起来，它的产品不仅仅是单纯的货物，而是完美地体现出丰田无与伦比的价值。以普锐斯（Prius）为例，这种款车对于注重环保的城市驾车族具有令人难以抗拒的诱惑，它可以减少碳排放，适合城市道路驾驶，同时兼具时尚外形。它不仅仅是一辆车，而是一种价值宣言。雷克萨斯（Lexus）则面向完全不同的市场提供完全不同的价值，但如果你是它的目标客户，你也会觉得这些价值是难以抗拒的。
　　而美国汽车厂商则是苦干型企业受到束缚的最佳诠释。它们竭尽全力提高效率，但尽管它们现在更加精益求精，却没有变得更加适应市场。它们力求通过巨额的广告宣传加上大力促销来拉动销售额，同时以大幅折扣来降低库存，从而达到驱动营业收入增长的目的。它们之所以重金投入，是希望弥补自己的产品未能真正满足客户需求的不足。
　　而丰田却借助冲力这股东风，成为全球规模最大、利润最丰厚的汽车厂商。丰田的成功源自各种不同的因素，但最基本的要素是深层次挖掘客户的需求。丰田证明自己可以不断推出性能可靠、工艺完美无瑕的产品。一旦建成了这个核心平台，它就继续创新，生产出不仅只是汽车的产品，譬如普锐斯和雷克萨斯系列─这两种车型都与驾车者产生了情感共鸣，与他们的自我形象和理想联系在一起，普锐斯的优点是环保，雷克萨斯是豪华与身份的象征。
　　制定冲力战略：
　　先创造机会，再抓住机会
　　拉莱克花费数年时间潜心研究大多数普通企业与少数真正获得卓越成就的企业之间的差异。研究结果表明，营销压力的增加会推动企业利润大幅增长。苦干型企业在20年的时间里获得了良好的业绩，股东价值的增长与道琼斯指数的平均涨幅相当。但谁不想在可能的情况下获得更好的结果呢？激进型企业的收入增长率比苦干型企业高出93%。这种增长才能让企业在竞争中脱颖而出，才能让所有利益相关者的价值大幅增加。
　　那么激进型企业是如何做到这一点的？是因为它们创造了推动冲力效应的必要条件。这就又回到了拉莱克一开始提出的问题：企业何时开始创造增长的冲力？冲力是以更有效、更轻松的方式实现卓越增长的途径。但要实现这个目标，企业必须有勇气摆脱传统的条件反射，即依靠不断投入资源来推动增长。从表面上看，推动企业前进的重要因素恰好是企业的绊脚石。冲力不会偶然发生，也不是只凭愿望就能获得。企业必须明白冲力的来源，然后再坚持不懈地应用系统的流程。企业需要制定冲力战略。而具有冲力的领导者不是只靠运气，他们非常聪明，他们发现了冲力的源头，并由此找到更聪明的办法来实现卓越增长。许多企业管理者经常说“要抓住机会”，但具有冲力的领导者可不是这么被动，他们的人生信条是：先创造机会，再抓住机会。